市場の潜在ニーズを見つける方法

＜Zoomによるオンラインセミナー＞

講師

ベクター・コンサルティング株式会社　代表取締役社長　浪江 一公 先生
＊元　日本工業大学大学院技術経営研究科（教授）

日時・会場・受講料

●日時　2024年1月25日（木）　10:30-16:30
●会場　会場での講義は行いません。
●受講料　1名47,300円(税込（消費税10％）、資料付)
　＊1社2名以上同時申込の場合、1名につき36,300円
　　　　　 ＊学校法人割引；学生、教員のご参加は受講料50％割引。→「セミナー申込要領・手順」を確認下さい。

　●録音・録画行為は固くお断り致します。

■ セミナーお申込手順からセミナー当日の主な流れ　→

※配布資料・講師への質問等について

●配布資料は、印刷物を郵送で送付致します。
　お申込の際はお受け取り可能な住所をご記入ください。
　お申込みは4営業日前までを推奨します。
　それ以降でもお申込みはお受けしておりますが（開催1営業日前の12:00まで）、
　テキスト到着がセミナー後になる可能性がございます。

●当日、可能な範囲で質疑応答も対応致します。
（全ての質問にお答えできない可能性もございますので、予めご容赦ください。）
●本講座で使用する資料や配信動画は著作物であり
　無断での録音・録画・複写・転載・配布・上映・販売等を禁止致します。
●受講に際しご質問・要望などございましたら、下記メールにてお問い合わせ下さい。 req@johokiko.co.jp

セミナーポイント

■ご受講に際し
受講申込者の「メールアドレス」は講師へ通知させて頂きます。
※講師からのフォロー・情報提供が目的です。
（もし不都合がございましたら、申し込みフォームの備考欄にてお知らせ下さい。）

■はじめに
20年ほど前から、潜在ニーズを見つけることの重要性がさまざまな機会で、議論されるようになりました。なぜ潜在ニーズが重要かというと、潜在ニーズを充足することで、顧客に提供する価値、すなわち顧客価値を拡大することができるようになり、さらにその大きな顧客価値は顧客の数を拡大し、加えて潜在ニーズは無限に存在し尽きることはないからです。その結果、継続的な大きな収益を生んでくれるからです。しかし、現実にはほとんどの企業で、この潜在ニーズを見つける具体的かつ体系的な活動を行ってはいません。それは、潜在ニーズの重要性が明確にとらえられておらず、また潜在ニーズを見つけることは必ずしも簡単なものではなく一方で、潜在ニーズを見つけるための具体的な活動とはどのようなものかが、理解されていないためです。

本セミナーにおいては、市場の潜在ニーズを見つけることの重要性を詳しく議論した後、市場の潜在ニーズを見つける具体的な活動を、大きなフレームワークを提示した上で、そのフレームワークを実行する具体的な活動を、事例を示しながら詳しく提示いたします。本セミナーでは、以上より市場の潜在ニーズを見つける方法を学ぶことができます。

■想定される主な受講対象者
研究開発部門、研究企画、技術企画、
新事業開発部門、経営企画、商品企画などの
部門の方々で、
−テーマ創出に携わっておられる方、
−テーマ創出の仕組み構築に携わっておられる方
−潜在ニーズ探求に関心のある方など

セミナー内容

1. なぜ研究開発部門が事業戦略を考えなければならないのか？

　−キーエンスの例/日立の例
　−潜在ニーズを見つける体制を構築することの2つの重要な意義
　　・大きな売上/高い利益率を実現
　　・無限の収益機会を提供

2. 潜在ニーズを見つけるフレームワークとプロセス

　−潜在ニーズの継続的収集のためのプロセスの全体像
　−なぜこのような一見冗長なプロセスとなるのか
　　・顧客は、自分のニーズを明確にとらえてはいないもの
　　・提案をぶつけ続けると、潜在ニーズが見えてくる（矢と的のアナロジー）
　　・そのために「製品アイデア候補の創出/進化」や「製品アイデア候補の顧客への提示」が必要となる

3. 潜在ニーズ候補の抽出/進化

　−競合他社や顧客がもたない広い視野で市場ニーズを探す
　−市場ニーズを探すための2つの視野と活動
　−提供顧客価値を拡大する：顧客価値拡大モデル＜VACES＞
　　・顧客自身の製品・サービスの提供価値向上
　　　日本触媒の例
　　・顧客の懸念・面倒の払拭
　　　日東電工/IBMの例
　　・顧客の全体コスト低減
　　　東洋電機の例
　　・顧客社員の作業環境や能力の向上
　　　加賀屋/コマツ/日本ペイントの例
　　・顧客の社会的価値の向上
　　　ダウジョーンズ/住友化学の例
　−市場を多面的に見る：市場を見る3軸とその活動＜TAD＞
　　・時間軸（Time）の施策
　　　マクロ環境分析、シナリオプラニング
　　　ライトハウスカスタマーの利用（島津製作所/シマノの例）
　　　顧客の先端部門とコンタクト（NEC/IBMの例）
　　　○○先進国に目を向ける
　　　『顧客』の本質ニーズをつかむ（シマノ/ミルクシェイク/ホンダの例）
　　・分野軸（Area）の施策
　　　顧客ではなく市場に目を向ける（バックホーメーカーの例）
　　　広義の市場に目を向ける
　　　顧客の製品のライフサイクル全体を見る（テトラパックの例）
　　　非顧客の無消費にも注意を向ける（バイクメーカー/アルコール飲料メーカーの例）
　　　途上国市場からインサイトを得る（花王/シーメンス/GE/P&Gの例）
　　　数多くの顧客とコンタクトを持つ（ワコールの例）
　　　一人、一社のニーズの背後には 千人、百社のニーズがある（電子機器メーカーの例）
　　　面で活動する（エーザイ/小林製薬/前川製作所の例）

　−市場を多面的に見る：市場を見る3軸とその活動 ＜TAD＞
　　・深度軸（Depth）の施策
　　　市場と直接の接点を持つ（エドワード・デボノ/日立/エーザイの例）
　　　顧客の行動観察（ ICIペイントの例）
　　　顧客を自ら体験する（化粧品材料メーカー/石野製作所/旭化成の例）
　　　市場との継続的対話の実施（みずほ銀行/村田製作所の例）
　　　ラガードとコンタクトをする
　　　顧客のコンサルティング（キーエンス/島津製作所の例）
　　　顧客の相談窓口の設置・活用（ディスコの例）
　　　顧客のトレーニングの場の活用（テルモ/ファナックの例）
　　　顧客サイトに拠点を持つ（日東電工/日特エンジニアリング/ゲストエンジニア制度/コマツの例）
　　　顧客と共同で潜在ニーズを探る（日立の例）
　　　サービス情報の活用（シマノの例）
　　　自社コア技術に基づく顧客との議論の場の設定（富士フイルム/帝人/日立/3Mの例）

4. 製品アイデア候補の創出/進化

　−製品アイデア創出プロセス
　　・発散と収束を繰り返す
　−タスク1：良いアイデアとはの定義
　−タスク2：対象市場の選定
　−タスク3：潜在ニーズのリスト化/追加
　−タスク4：製品アイデア候補創出＜1次＞
　　・効果的なブレーンストーミングの実施法
　−タスク5：製品アイデア評価・選択＜1次＞
　−タスク6：まとめ＜1次＞
　−タスク7〜タスク9＜2次＞の活動

5. 製品アイデア候補の顧客への提示
　　「製品アイデア候補の顧客への提示」の目的
　　　どういう形で製品アイデアを顧客に提示するか？

6. 最後に

講師紹介

【講師略歴】
大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)、等を経て、
現在ベクター・コンサルティング(株)代表取締役社長。
経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて約30年の経験を有す。
元日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授。
北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒。
著書・訳書に「ステージゲート法　製造業のためのイノベーション・マネジメント」（訳書　原著タイトル「Winning at New Products」）、「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書） ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数。

【専門】
テクノロジー・マネジメント、マーケティング、事業戦略、高収益を実現するビジネスモデル